Ikea frôle le fiasco

L’ouverture d’un Ikea dans la banlieue de Séoul a failli virer au cauchemar pour l’enseigne bleu et jaune. Pourtant le succès est tel que tout le secteur de l’ameublement s’en retrouve fragilisé.

Une sikeapécificité du marché coréen est l’absence de grandes enseignes liées à l’ameublement. Souvent la première difficulté lorsqu’un expatrié s’installe en Corée du Sud est d’équiper son appartement nouvellement loué du mobilier nécessaire. Il suffit de parcourir les forums de petites annonces pour les expats afin de comprendre dans quelle galère se retrouve le nouvel arrivant. Coût et qualité médiocre lui font regretter déjà l’absence d’Ikea bien qu’il existe une offre low cost mais uniquement on-line.

Ikea est couvert de toute les vertus par les expatriés mais aussi par les Coréens. Dans l’imaginaire du pays les hivers froids de Scandinavie ont poussé les habitants à développer leur intérieur plus que de raison ; les Suédois devenant ainsi la référence absolue en matière de design d’intérieur. Les voyages à l’étranger permettent à quelques rares privilégiés d’admirer l’abondance de mobiliers, d’objets design dans les intérieurs des pays accueillant les entrepôts Ikea. Si la notoriété reste confidentielle, l’ouverture à Brooklyn en 2008 d’un magasin change la donne. Le New Jersey et New York abritent une forte communauté coréenne qui se dépêche de venir s’équiper et ramener certaines de leurs découvertes sur le territoire national.

Alors que la Chine accueille son premier magasin en 1998 et le Japon en 2006, les Coréens pour satisfaire leur ikeamanie doivent se contenter de ventes en ligne ou de petits magasins qui importent quelques références. La frustration est presque insupportable. Ainsi l’annonce début 2013 de l’ouverture d’un futur magasin reçoit de suite un retour positif dans la population. Ikea ne laisse pas passer cette aubaine et décide d’implanter dans la banlieue sud de Séoul son plus grand magasin au monde, 59 000 m2 ! Ce seul argument suffit déjà à attiser un fort désir de consommation des Coréens.

Avant l’ouverture, le premier catalogue publié en ligne est épluché avec attention. Mauvaises surprises pour le consommateur, les prix indiqués sont bien plus élevés que ceux pratiqués dans les autres pays. Les réactions sur le net sont acerbes amenant le gouvernement à enquêter sur la politique tarifaire. Mais le premier vrai faux pas du géant mondial est de proposer dans son catalogue un poster décoratif où la mer bordant la Corée porte le nom de « Mer du Japon ». Le pays se bat au niveau international pour l’abandon de cette appellation au profit de « Mer de l’Est ». C’est une tollé alors que la campagne publicitaire débute afin d’annoncer l’ouverture. Pourtant le magasin n’a pas le droit à l’erreur en prenant le pari d’ouvrir s’en s’associer à un partenaire local. Les échecs de Wal-Mart et Carrefour qui l’avaient joué cavalier solitaire sont à mettre en perspective avec le succès de Tesco associé à Samsung lors de son lancement en Corée du Sud. Ikea fait profil bas et s’excuse au cours d’une conférence de presse :

 

Spot publicitaire annonçant l’ouverture du magasin :

 

Quoiqu’il en soit, l’attente est là et le 18 décembre dernier les Séoulites se ruent en masse vers le magasin. On compte 5 heures d’attente pour pouvoir entrer dans la caverne d’alibaba du design scandinave et des meubles en kit au nom imprononçable. Le magasin ainsi toute au long de sa première journée accueillera 48 000 visiteurs.

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(© Korea Times)

Le succès est au rendez vous mais malheureusement tourne rapidement au cauchemar. Ikea n’a pas intégré dans son offre la notion de service tel que le conçoivent les Coréens. Passer à une culture du service gratuit et du pratique au tout faire soi-même ne se passe pas sans douleur. La direction d’Ikea en fait les frais : les plaintes des clients s’accumulent.

Le restaurant lui aussi est victime de son succès ; le « food court » s’est très vite transformé en un restaurant populaire démesuré.

Les retours négatifs n’empêchent pas le flot continu de visiteurs. Les riverains craquent. La capacité du parking insuffisante (1000 places) avec cinq heures de stationnement gratuites, les embouteillages interminables le week-end aux abords du magasin ont raison de la patience des habitants. Au 4 janvier le magasin a accueilli 577 000 visiteurs et 154 000 véhicules. Un enfer pour le voisinage. La municipalité de Gwangmyeong où s’est implanté le magasin tape du poing sur la table et menace Ikea de suspendre l’exploitation le 15 janvier prochain si aucune solution n’est trouvée. La cerise sur le gâteau : des fissures apparaissent sur le sol du parking, se posent alors des questions sur la sécurité du bâtiment.

(© JoongAng Ilbo)
(© JoongAng Ilbo)

Très vite le magasin décide de faire payer le stationnement si aucun achat n’est effectué dans le magasin et que la durée du stationnement dépasse trois heures. Les employés sont priés d’aller se garer ailleurs libérant ainsi 650 places tandis que 300 places de parking temporaires sont louées à un magasin à proximité. Avec à terme la création de 1500 places supplémentaires, la capacité de stationnement passera ainsi à 3 500 places. Une autre solution défendue par la ville mais peu goûtée côté Ikea est de requalifier le magasin afin de le faire passer du statut de fournisseurs de meubles à celui de grands magasins ; dans ce dernier cas cela implique une fermeture de deux dimanches par mois. Solution défendue par le secteur de l’ameublement qui se retrouve en péril devant la folie que suscite Ikea chez les Coréens.

Le magasin annonce le 21 janvier, un mois après son ouverture, avoir reçu un million de visiteurs. Ce qui aurait pu tourner à la catastrophe avec un « bad buzz » et montrer ainsi une véritable méconnaissance de la spécificité du marché sur lequel Ikea veut s’implanter, l’ouverture devient une « success story » et confirme l’aura de la marque sur le marché. L’équipe de direction peut enfin souffler. Pourtant la presse ne fait pas redescendre la pression avec tous les jours des articles à charge ; un soutien à peine caché à une proposition de loi contraignante pour le Suédois, « IKEA Regulation Bill » dans le but de protéger les petits commerces.

Quatre autres magasins sont prévus d’ici 2020 ; les terrains ont déjà été achetés fin 2013 et début 2014 pour deux d’entre eux.

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Un million de visiteurs en un mois !

La diversité des origines culturelles, un enjeu managérial

Lorsque des cultures différentes se rencontrent dans le cadre de l’entreprise, les gommer peut présenter un risque qui dans certains cas débouche sur un conflit social.

Le management interculturel n’est pas uniquement l’apanage des groupes internationaux. De l’entreprise de nettoyage industriel parisienne à la PME se développant à l’export, la confrontation de vision antagoniste construite sur ses propres référentiels culturels peut parfois être dommageable pour l’entreprise.

Le management interculturel essaye de prévenir ou de comprendre les crises latentes. Il a trois centres d’intérêt. Le premier est d’ordre stratégique quand il s’agit au sein de l’entreprise d’un développement international, le second touche la gestion des ressources humaines quand elle s’intéresse au recrutement ou l’expatriation dans un autre pays et en dernier lieu le management d’équipe multiculturelle sensu stricto.

Helena Karjalainen, professeure en management international à l’EM Normandie et Richard Sopranot, professeur en management stratégique à l’ESCEM ont mené un travail d’animation auprès d’une équipe de 17 personnes composées d’enseignants, de doctorants mais aussi d’opérationnels. Il en ressort un ouvrage regroupant une douzaine d’étude de cas abordé lors d’un atelier qui s’est tenu le 26 novembre 2009 à l’ESCEM sur le campus de Tours1)Cas en management culturel sous la direction d’Helena Karjalainen et Richard Sopranot, Editions EMS 2011.. Chaque cas tiré de situation réelle est présenté selon un triptyque : contexte, enjeu, éléments de réponse.

Un des cas de l’ouvrage est à lui seul exemplaire sur les types de problèmes qui peuvent être rencontrés dans le management d’une équipe multiculturelle. Le cas Trenett présente une entreprise spécialisée dans le nettoyage industrielle qui intervient dans le métro parisien. Les équipes sont réparties sur 4 lignes de métro et comptent au total 268 personnes dont une forte proportion de travailleurs immigrés. La confrontation de plus de 7 nationalités différentes a débouché sur des incompréhensions quant aux attentes des salariés Incompréhensions qui se sont transformées en dysfonctionnement amenant l’entreprise au bord du conflit social. Les interviews menées à cette occasion ont permis de comprendre les attentes des opérationnels vis-à-vis de la hiérarchie selon les pays de provenance. Le travail de synthèse des échanges permet ainsi de faire des recommandations lors des prises de poste d’un nouveau responsable : Déléguer et contrôler, favoriser la formulation des critiques (ce qui n’est pas évident pour quelqu’un de français préférant rester dans le flou pour ne pas froisser son interlocuteur) et élaborer des procédures explicites.

Ce que nous apprennent ces cas très pratiques est que la rencontre en entreprise de cultures différentes demandent de la part du management, des équipes RH mais aussi des opérationnels, de réfléchir aux attentes des équipes et de la hiérarchie. En effet chaque culture à ses propres référentiels et grilles de lecture de ce qu’est un chef ou de ce que veut dire un objectif atteint. L’ignorer peut être un pari risqué pour une entreprise quelque soit sa taille et le contexte dans lequel elle opère.

Notes   [ + ]

1. Cas en management culturel sous la direction d’Helena Karjalainen et Richard Sopranot, Editions EMS 2011.

Séoul, les bons tuyaux

Sans infrastructure véritable aidant et encadrant la recherche d’emploi, le Coréen exploite au maximum son réseau afin de décrocher un emploi.

Le tissu social sud-coréen repose sur de subtils et denses réseaux sociaux : Communautés de quartier, groupes de prières, anciens élèves d’un établissement, anciens collègues, clubs sportifs, famille, l’individu ne prend sens qu’à travers ces groupes sociaux qui, s’ils se superposent, ne sont jamais interdépendants.

60% des chercheurs d’emploi retrouvent un travail grâce à leurs réseaux

Un rapport publié en novembre 2011 par le Korea Development Institut, un organisme parapublic qui a pour vocation de faire des analyses sur les impacts des politiques gouvernementales à court et moyen termes, s’intéresse plus particulièrement au mode de recrutement sur le marché du travail coréen. Intitulé « Impact des réseaux sur la recherche d’emploi », le rapport souligne la part importante du réseau sur le recrutement au détriment des autres canaux. En effet, sur un panel de 6 165 personnes, suivi de 2003 à 2007 pour étudier leurs techniques de recherche d’emploi, il apparait que plus de 60% des chercheurs d’emploi ont été recrutés par le biais d’un réseau. Dans 36,4% des cas, ce réseau est constitué par les amis et la famille. Pour 7,9%, ça a été le fait d’anciennes connaissances professionnelles et pour 7,8% par des salariés déjà en place dans la société que le chercheur d’emploi prospectait.

Le réseau est plus usité pour des salariés avec une expérience professionnelle que par des jeunes diplômés. De même les employés à temps-partiel ont plus fait appel à leur réseau pour trouver un emploi que les salariés à temps-plein. On apprend aussi que les hommes le sollicitent plus que les femmes.

Le phénomène est d’ampleur puisqu’en moyenne seulement 25% des offres de recrutements publiées sont pourvues par un recrutement classique. Les ¾ des recrutements sont réalisés via un réseau. 70% des salariés des PME de moins de 30 salariés ont été recrutés de cette façon. Pour les groupes de plus de 500 salariés, c’est là aussi la moitié des postes qui sont pourvus en faisant appel au réseau, et moins d’un tiers par la publication d’offre d’emploi.

Le fait est remarquable : Il y a encore une dizaine d’années, les études sociologiques  laissaient penser que ces structures sociales traditionnelles, basées sur la confiance, voleraient en éclat car abruptement confrontées à une société matérialiste qui s’aventurait tête baissée dans la libre entreprise. C’était sans compter ces « éléments de flou dans la culture traditionnelle coréenne » que l’on qualifie facilement d’irrationnels, mais qui pourtant constituent des facteurs importants, facilitant l’adaptation à un monde en constante évolution. La libre entreprise d’accord, mais sans remettre à mal son modèle social basé sur la confiance et l’altruisme.

Made in Seoul

La Corée du Sud est souvent montrée comme un modèle de développement économique, où éducation et emploi vont de pair. Pourtant malgré un taux de chômage très bas, les statistiques et la réalité nous mettent face à une autre réalité.

La Corée du Sud est souvent citée comme l’exemple de réussite d’une économie du plein emploi en temps de crise financière généralisée. Les statistiques publiées régulièrement par le ministère du travail, et reprise par l’OCDE, viennent conforter l’idée qu’un système éducatif performant est la garantie d’une très bonne employabilité et donc d’un taux d’inactivité très faible. En effet avec un taux de chômage de 3,4% à la sortie de la crise qui laisse rêveur, l’image d’un marché du travail dynamique dans la quinzième économie mondiale est très forte.
La Corée du Sud est le pays de l’OCDE1)Education at a Glance 2011 : http://www.oecd-ilibrary.org/education/education-at-a-glance-2011_eag-2011-en qui engage le plus de dépenses dans son système éducatif, et talonne l’Islande en dédiant à ce secteur, 7,6% de son PIB (dont 4,7% pour le secteur public). Comme l’accès aux meilleures écoles est l’assurance d’une future réussite professionnelle, les familles n’hésitent pas à consacrer 30% de leurs revenus (12% en 2006) pour financer à leurs rejetons, des cours particuliers et privés en fin de journée déjà très chargée. Cours du matin pour une préparation aux examens d’entrée à l’université, cours du soir pour s’avancer sur les programmes scolaires, les nuits séoulites s’égayent de mini-bus qui transportent enfants et adolescents à leurs cours privés.

Plus de jobs que de travail

Pourtant cet investissement important dans le système éducatif est loin d’être une garantie de trouver automatiquement l’emploi désiré, même si a priori le taux de chômage « officiel » peut le laisser penser : 35% de la population active ne cotisent pas à un système de chômage, soit parce que l’entreprise a moins de trois salariés, soit parce que le travail est un job (moins de 80 heures par mois). Sans couverture social, le job est de mise pour survivre et les jobs sont nombreux en Corée. On repère ces gisements de salariés low cost ainsi dans toute la société séoulite : des étudiants, main- d’œuvre corvéable à 4€ de l’heure, recrutés par les chaînes tels que Starbucks, Zoo Coffe ou Cafe Bean ; des retraités, profitant des transports gratuits, qui font office de livreurs pour la multitude de sites internet ;  des femmes sous-payées qui représentent l’essentiel des employés de commerce et des supermarchés ouvert 24h/24h ;  des cumulards d’emplois, à l’image de ces enseignants qui le soir s’improvisent conducteurs pour ramener les propriétaires de voitures éméchés après avoir passé une soirée entre collègues2)Statistiques sur le marché du travail en Corée (en anglais) :http://www.moel.go.kr/english/statistics/major_statistics.jsp.

La population invisible des diplômes sans emploi

Si cette population précaire qui ne bénéficie pas de la couverture d’une assurance- chômage est clairement identifiée, il en est une autre en revanche qui échappe à toutes statistiques sur le chômage : les diplômés sans emploi. Plus du tiers des 25-64 ans sont déclarés sans activité, dont la majorité est diplômée. Les chiffres publiés par l’OCDE3)Employment Outlook 2011 – How does KOREA compare? :http://www.oecd.org/dataoecd/8/16/48684056.pdf à la mi-septembre sont venus confirmer la situation de crise à laquelle doit faire face le gouvernement de Lee Myun-bak, car au sein de l’organisation internationale, la Corée du Sud est lanterne rouge, précédant tout juste la Turquie, avec un taux d’emploi de seulement 76% pour les diplômés du tertiaire (70% pour les 2e cycle du secondaire et post-secondaire non tertiaire). A titre de comparaison, la France se situe dans la moyenne de l’OCDE avec 84%, la Norvège se réservant la première place de ce classement avec 90%. Alors qu’au recrutement ils sont préférés par les grands groupes et les administrations, les jeunes diplômés sud-coréens mettent en moyenne 11 mois pour trouver un travail.

 

Petits boulots : diplômés contre non-qualifiés

Entre logique éducative poussée à l’extrême dans l’espoir de décrocher la « bonne situation », et souci d’offrir un service gratuit 24h/24h  mais qui multiplie les emplois précaires, les responsables politiques ont bien des difficultés à trouver une solution à un marché de l’emploi complexe, où les mieux diplômés finissent par occuper des postes d’emploi non-qualifiés. Pour l’instant, on court au plus pressé : les 30 plus importantes entreprises de Séoul se sont ainsi engagées à multiplier les embauches, dont une moitié de diplômés pour le deuxième semestre 2011. Mais le gouvernement également insiste auprès des administrations pour qu’elles évitent une discrimination massive  à l’embauche pour les non diplômés ; cela reste à ce jour un vœu pieux puisque en juillet dernier, les entreprises du secteur public ont « annoncé qu’elles auront du mal à les embaucher ».

Notes   [ + ]

1. Education at a Glance 2011 : http://www.oecd-ilibrary.org/education/education-at-a-glance-2011_eag-2011-en
2. Statistiques sur le marché du travail en Corée (en anglais) :http://www.moel.go.kr/english/statistics/major_statistics.jsp
3. Employment Outlook 2011 – How does KOREA compare? :http://www.oecd.org/dataoecd/8/16/48684056.pdf

Travailler avec des Japonais / Working with the Japanese

Travailler avec des Japonais

Formation interculturelle en présentiel : atelier (entre 3 à 5h), intensif (1 journée), standard (2 jours).

Formation interculturelle en ligne : de un à cinq modules de 1h30.

Objectif de la formation

A l’issue de la formation, les participants auront eu des clés pour :

Comprendre le contexte et la culture japonaise

Déchiffrer les codes culturels et analyser les situations d’incompréhension

Anticiper les dysfonctionnements dus aux différences culturelles

Réduire le stress et les malentendus

Décoder les processus de décision, de leadership et de négociation des Japonais

Programme

Comprendre les valeurs japonaises

Construire la confiance

Adapter ses méthodes de travail

Faire des affaires avec des Japonais


Working with the Japanese

Intercultural training in classroom: workshop (between 3 to 5h), intensive (1 day), standard (2 days).

Intercultural training online: from one to five modules of 1h30.

Benefits of Attendance

At the end of this training, participants will have acquired the necessary skill to  :

Fully understand Japanese context and culture

Analyze situations in which misunderstanding may arise and indentify ways of communicating more effectively

Anticipate and prevent breakdowns in communication stemming from cultural differences

Reduce stress and misunderstandings

Decipher and understand Japanese decision-making, leadership and negotiation processes

Program

Understanding Japanese values

Building mutual trust

Adapting your working methods

Doing business with the Japanese

Travailler avec des Coréens / Working with Koreans

Travailler avec des Coréens

Formation interculturelle en présentiel : atelier (entre 3 à 5h), intensif (1 journée), standard (2 jours).

Formation interculturelle en ligne : de un à cinq modules de 1h30.

Objectif de la formation

A l’issue de la formation, les participants auront eu des clés pour :

Comprendre le contexte et la culture coréenne

Déchiffrer les codes culturels et analyser les situations d’incompréhension

Anticiper les dysfonctionnements dus aux différences culturelles

Réduire le stress et les malentendus

Décoder les processus de décision, de leadership et de négociation des Sud-Coréens

Programme

Comprendre les valeurs coréennes

Construire la confiance

Adapter ses méthodes de travail

Faire des affaires avec des Coréens


Working with Koreans

Intercultural training in classroom: workshop (between 3 to 5h), intensive (1 day), standard (2 days).

Intercultural training online: from one to five modules of 1h30.

Benefits of Attendance

At the end of this training, participants will have acquired the necessary skill to  :

Fully understand South Korean context and culture

Analyze situations in which misunderstanding may arise and indentify ways of communicating more effectively

Anticipate and prevent breakdowns in communication stemming from cultural differences

Reduce stress and misunderstandings

Decipher and understand Korean decision-making, leadership and negotiation processes

Program

Understanding Korean values

Building mutual trust

Adapting your working methods

Doing business with Koreans