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Le management coréen à bout de nerfs

Une agression verbale suivie d’un verre d’eau jeté au visage d’un prestataire par la fille héritière de Korean Air relance le débat national sur des pratiques managériales que la Corée ne souhaite plus voir.

Cho Hyun-ah et Cho Hyun-min. L’ainée et la cadette (© Yonhap).

Courant mars lors d’une réunion, la fille cadette héritière de Korean Air perd ses moyens ; de colère elle jette au visage du directeur d’une agence de publicité, un verre d’eau. Par ce geste CHO Hyun-min conforte la piteuse image du groupe pour ses pratiques managériales. Il y a quatre ans sa sœur ainée, CHO Hyun-ah a fait les gros titres après un incident sur un vol en première classe New-York / Séoul. L’héritière après que le steward lui ait servi des noix de macadamia dans son sachet d’origine et non dans un bol comme le veut la procédure, s’est emportée. Les excuses du steward obligé de se mettre à genoux face contre terre pour demander pardon n’ont pas suffit à calmer l’irascible héritière. Non contente des excuses, elle demande au pilote dont l’avion se dirige vers la piste d’envol de revenir à la porte d’embarquement pour débarquer le steward jugé incompétent et dangereux. C’est le tollé en Corée du Sud. Pour cet acte elle écopera d’un an de prison. Aujourd’hui c’est sa sœur cadette qui est à l’origine du scandale avec des pratiques équivalentes.

Il n’est pas rare de rencontrer des expatriés travaillant avec des Coréens qui rapportent des scènes irréelles où des managers coréens laissent libre cours à de terribles colères. Ainsi Eric Surdej après un passage de dix ans chez LG témoigne dans son livre « Ils sont fous ces Coréens » chez Calmann-lévy de la pression permanente qui pèse sur le management si les résultats ne sont pas atteints : « Pendu au téléphone, pressant ses employés, les menaçant, les insultant parfois, (…). On conçoit que ce stress permanent conduise parfois à l’explosion ; coup de colère, insulte à l’interlocuteur, portes claquées, objets jetés par terre – ou un livre à la tête d’un pauvre cadre ! ». Marqué par cette violence managériale, l’auteur en fait même le thème du prologue de son témoignage. A sa prise de fonction, il est témoin involontaire dans le bureau qui jouxte le sien d’une discussion entre le président coréen et un de ses cadres qui de minute en minute devient de plus en plus virulente. Les hurlements se ponctuent par un rapport lancé violemment contre la cloison du bureau. L’incident terminé quand il s’émeut auprès des assistantes de ce qu’il a entendu personne ne s’en étonne. C’est un comportement normal.

Pourtant ce comportement n’est plus si normal que ça. Si effectivement à l’origine les structures managériales des entreprises coréennes sont composées d’anciens officiers de l’armée apportant avec eux son lot de brimades et de comportements autoritaires, les choses changent avec l’avènement de la démocratie en Corée du Sud. Ce changement de culture managériale s’accélère au début des années deux mille. Les entreprises parties à la conquête du monde développent un mix management qui leur est propre intégrant des éléments des cultures managériales américaines et japonaises. Quinze ans après, c’est l’effervescence des start-ups qui réinventent le rapport au travail et le besoin d’un management qui fait fi du passé.

De nos jours, un manager qui perd toute retenue pour s’en prendre de façon agressive à un collaborateur est considéré en situation d’échec. Il y a même un néologisme qui a été formé pour décrire ce genre de situation : gapjil (갑질). C’est l’attitude négative d’un supérieur hiérarchique vis à vis d’un inférieur, collaborateur ou prestataire. 97% des employés coréens déclarent avoir été témoin d’un gapjil, et 90% déclarent en avoir été victime au moins une fois dans leur carrière soit à l’intérieur de l’entreprise, soit à l’extérieur du fait des clients pour un tiers des victimes. Au delà de la simple humiliation, ces violentes altercations ont une incidence sur la santé des salariés. On peut citer comme troubles les plus fréquents : ulcère (62,4%), migraine (56,2%), insomnie (37,3%), perte d’appétit (26,6%), perte de cheveux (18,4%).

Quand c’est un membre de la famille d’un chaebol qui perd ses moyens, la colère du cadre supérieur devient un sujet de société et relance le débat sur ces déviances autoritaires et humiliantes. M&M, Korean Air, Monggo Food ont fait ainsi les gros titres de la presse. Les rapports aux fournisseurs sont aussi pointés du doigt. Car au-delà de la remontrance violente il y a aussi une pression sur les prix pour un fournisseur ou même sur le salaire pour un salarié. L’hôpital de la prestigieuse Seoul National University a vu se cristalliser l’opprobre sociale sur son mode de rémunération des infirmières nouvellement diplômées payées bien en-dessous du minimum légal pour cause de période d’essai ; 1800 Won (1,4€/h) par heure de travail au lieu de 6470 Won (4,9€/h), minimum légal. 1200 infirmières ont bénéficié.

Après chaque scandale, l’image des entreprises en pâtit et la législation se renforce. N° vert, médiateur, enquête public d’envergure partent à la chasse d’un comportement jugé d’un autre temps par la société coréenne. Ce dernier cas montre qu’une politique de prévention auprès des victimes et la pénalisation de ces dérives portent ses fruits. La fille cadette héritière est sous le coup d’une enquête et les perquisitions à la fois dans les bureaux de Korean Air Lines et à l’agence de publicité pour clarifier la situation sont annonciateurs de poursuites judiciaires.

La vérité circonstanciée en Corée

Conférence du 12 juillet 2017 sur Facebook : « La vérité circonstanciée en Corée du Sud »

Des racines historiques et morales

Quand on est amené à travailler avec des équipes coréennes ou des entreprises coréennes, il y a souvent une notion qui est difficile à aborder pour nos esprits pétris de philosophie grecque. C’est la notion de vérité consensuelle ou circonstanciée. En Corée, parfois, comme solution pour résoudre des crises, on est amené à inventer une vérité qui sera acceptée par tous afin de permettre que chacun sauve la face et de conserver l’harmonie au sein du groupe. Ce n’est pas une vérité absolue. Ce n’est pas basé sur des faits. On travestit les faits pour reconstruire une vérité qui conviendra à tous. Cette façon de faire à une origine historique liée à l’esclavage mais aussi au confucianisme.

Dès le début de son histoire, la Corée a pratiqué l’esclavage. Si la tendance pour une nouvelle dynastie lorsqu’elle prend le pouvoir est d’affranchir les esclaves, inversement lorsqu’elle est sur le déclin, le nombre d’esclaves ne cesse d’augmenter. A certaine époque c’est un tiers de la population qui est maintenu en esclavage. Esclavage qui se rapproche plus du servage que de l’esclavage pratiqué par les Européens dans le nouveau monde. Les esclaves marrons étaient quand même chassés et le propriétaire avait droit de vie ou de mort son bien.

A partir du XIVième siècle, la nouvelle dynastie, Joseon, qui régnera jusqu’au début du 20ième siècle instaure le neo-confucianisme comme moral social afin de légitimer son accession au pouvoir. Avec le corpus confucéen la notion de face en est renforcée à l’extrême. De sous-entendus en non dits, on tait les vérités qui ne sont pas bonnes à dire pour préserver l’harmonie sociale, ne pas offenser son interlocuteur plus âgé, voir son maître. Car néo-confucianisme ne veut pas dire abandon de l’esclavage. Si au début la jeune dynastie affranchit de nombreux esclaves, ces pratiques perdurent. On estime à 350 000 le nombre d’esclaves à la fin du XVième siècle. La loi tente de limiter le nombre d’esclaves, pas plus de 150 pour un officiel, 40 pour une personne lambda. On note pourtant à la fin du XVième, 13 000 litiges sur ces plafonds qui seront par la suite abandonnés. A l’abolition de l’esclavage au cours du XIXième siècle dans les structures administratif, ils étaient 66 000 à servir l’Etat.

La vérité circonstanciée

Dans ces conditions, il est inimaginable d’annoncer une mauvaise nouvelle à son maître. Il y a donc tout une stratégie qui se met en place pour inventer des vérités qui vont permettre de sortir de crise sans offenser ses interlocuteurs. Il y a un exemple saisissant à travers une anecdote gastronomique permettant de comprendre les pratiques sociales de cette époque.

Il est fréquent de trouver sur les tables coréennes de la raie crue fermentée. Par fermentée, il faut comprendre pourrie. Lorsque vous prenez une bouchée, la forte présence d’ammoniac affole votre cerveau qui déclenche l’alerte générale. Et un « danger danger » clignote dans votre cerveau avec pour corollaire une envie de recracher irrépressible qui vous prend. Anthony Bourdin, chef cuisinier et animateur télé, considère que c’est un des pires plats qui ne lui a jamais été donné de manger.

La question est de savoir comment on en est venu à proposer ce plat à table. A l’origine la raie crue était considérée comme un plat fin. Mâle ou femelle, la période de pêche impactait sur la qualité de la chair. C’était un plat réservé aux grandes occasions. Un jour au cours d’un mariage, on avait prévu de servir aux nombreux invités de la raie. La commande fût bien passée auprès des pêcheurs. Mais le bateau bloqué en mer par une mer houleuse, la livraison eut plusieurs jours de retard. Le procédé de conservation sommaire, les raies étaient couvertes de paille et stockées dans une jarre de terre cuite, ne garantit pas  la fraicheur de la pêche. C’est donc de la raie pourrie qui fut livrée. Panique générale dans les cuisines. Afin de ne pas froisser le maître de la maison, il a été décidé de l’apprêter comme si elle était fraiche. Servie ainsi aux convives, personne n’osa faire remarquer que le raie était immangeable afin de ne pas se montrer impoli auprès de l’hôte. Comme les convives se sont régalés de ce plat, la raie fermentée a gagné sa place dans la gastronomie coréenne ; ce plat a même aujourd’hui son festival pour en faire la promotion.

Cette histoire est exemplaire. L’incident se transforme en quelque chose de normal. On entre dans le non dit pour éviter de mettre mal à l’aise tout le monde en créant un scandale. Tout le monde l’accepte même si c’est immangeable. Au final l’attitude des cuisiniers, des convives et l’acceptation par le maître de maison en fait une vérité définitive.

Impact de ces pratiques dans l’entreprise

Cette anecdote qui prête à sourire, illustre surtout un élément fondamental de la culture coréenne et a un impact direct sur la vie dans l’entreprise. En effet, dans les entreprises coréennes, on ne fait pas que taire les vérités qui ne sont pas bonnes à dire, on les réinvente. Vérité circonstanciée ou vérité consensuelle, face à une crise qui pourrait impacter l’harmonie entre les équipes on va inventer une vérité de circonstance qui va satisfaire tout le monde. Où avec nos lunettes d’Occidentaux nous y voyons qu’une vérité travestie, au contraire les Coréens trouvent ce processus normal. Dans la pensée chinoise et confucéenne, la vérité est relative et non absolue. Elle est attachée à des éléments contextuels et intrinsèquement à l’humain. Plus une vérité est éloignée de l’homme moins elle est juste.

Eric Surdej nous livre un témoignage précieux sur ce sujet. Fort de son expérience de Directeur Général de LG France, il cite deux exemples dans son ouvrage « Ils sont fous ces Coréens ».

Pour le premier alors qu’il vient de prendre ses fonctions, un haut responsable de LG décide de faire une visite surprise de points de vente pour voir si la filiale française se débrouille bien. Panique au QG France, l’activité de LG est naissante bien loin des résultats attendus. Comme solution Surdej propose d’installer des faux corners dans différents magasins. L’idée est validée par le staff coréen à Paris. Surdej appelle ainsi ses différents contacts en magasin, les vendeurs acceptent que LG gonfle sa présence en boutique mais cela ne doit rien leur couter. Des semis remorques sont loués, des magasiniers embauchés pour la manutention. Les produits des concurrents sont retirés des rayons et des produits LG y sont mis à la place. Du fait de son coût cette opération est une hérésie d’un point de vue financier mais l’argent importe peu. L’enjeu est de trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Quand le haut responsable coréen  quitte la France à l’issue de sa visite il est satisfait du travail des équipes basées en France. Eric Surdej fait remarquer  que le patron coréen était suffisamment intelligent pour remarquer que la forte présence des produits LG en rayon était plus que douteuse. Il était donc surement bien conscient de l’artifice. Surdej en propose l’interprétation suivant : le but de ce voyage était de mettre la pression sur les équipes en France pour voir comment elles arrivaient à gérer la crise. Afin de sortir de l’impasse, le staff parisien trouva une solution en construisant une fausse vérité, une vérité circonstanciée. Vérité construite par tous et accepter par la hiérarchie car elle convient à tous et prouve les capacités de mobilisation des équipes.

Le second exemple concerne un repas protocolaire entre quelques cadres basés à Paris et le PDG de LG lors d’une visite en France. Ce repas sera très certainement bien arrosé et il est donc demandé à tous les convives, comme c’est fréquent dans ce type de situation, de ne pas prendre de photos. Le PDG de LG ne souhaite pas que des photos de lui éméché deviennent publiques. Au cours de la soirée, un cadre français ne respecte pas la consigne et ne peut s’empêcher avec son téléphone de voler un cliché. Il est vu mais rien ne transparait au cours de la soirée. Le lendemain, la nouvelle tombe. Séoul demande le licenciement du cadre. Surdej s’y refuse menaçant de démissionner. La situation est bloquée. Le directeur coréen en France propose comme solution de garder en poste le cadre français indélicat et de faire parvenir au siège un nouvel organigramme où le cadre n’apparait plus. Là encore pour ce deuxième exemple, l’ensemble du staff coréen présent en France participe ou en tout cas ne dévoile pas cette vérité travestie.

Ces deux exemples ne sont pas des anecdotes isolées mais prouvent que c’est un processus normal de fonctionnement dans les organisations coréennes. Les salariés coréens sont constamment sous pression et souvent sont confrontés à des crises qu’il faut résoudre très rapidement. Quand il n’existe pas de solution, que c’est l’impasse, construire une vérité de circonstance qui saura contenter tout le monde est donc une éventualité qui n’est jamais écartée.

Stratégie de prévention

Un occidental, donneur d’ordre peut être confronté à ce type de vérité. La solution n’est pas dans la recherche à tout prix de la véracité de ce qui vous est présenté ou reporté. Cela serait une erreur puisque en Corée la vérité n’est qu’une notion relative. L’idée qu’il existe une vérité unique et absolue est un non sens. Il faut donc plutôt élaborer une stratégie de prévention. Un des meilleurs moyens est de mettre en place des indicateurs qui vous permettront lors de points d’étape de juger de façon factuelle l’avancée d’un projet avant d’être confronté à une crise pour des problèmes de qualité ou de délais

Pas si fous ces Coréens

Certains les considèrent comme « fous ». Travailleurs acharnés, buveurs sans limite, ils sont souvent qualifiés de workaholic. La rencontre du pays où on travaille le plus avec celui des 35h ne pouvait que produire des étincelles. Témoignage.

Ocsurdejtobre 2003. Eric Surdej se sent comme un pionnier lorsqu’il intègre les équipes de LG en France. La marque quasiment sans visibilité sur le marché français est ambitieuse pour son développement futur. Ancien directeur de Toshiba où il a passé dix ans, il sent le vent tourner au début des années deux milles et décide de parier sur la réussite des chaebols sur les marchés internationaux, ces grands conglomérats typiquement coréens. Dès le premier jour le choc culturel est intense. La culture latine portée par le nouveau DG français s’oppose à une culture militaire irritée de la guerre et du confucianisme côté coréen. Car lorsque LG s’implante en France, l’entreprise n’a nullement l’intention de s’adapter aux spécificités locales, bien au contraire c’est le modèle de travail coréen dans son ensemble qui est exporté. Et les grands groupes demandent beaucoup à leurs employés : des journées de travail incroyablement longues, des vacances réduites à leur minimum, une disponibilité immédiate quelles ques soient les circonstances et une soumission sans faille à la hiérarchie. Corvéable à merci, le salarié n’a pour seule philosophie que le dépassement de soi quitte à en mettre parfois sa santé en danger. Vite qualifié de « discutailleur contestataire », le salarié français dénote dans ce qui pourrait sembler comme un enfer sur terre.

Eric Surdej intègre l’entreprise dans une période propice. Tout d’abord LG ouvre pour la première fois ses postes de direction à des managers étrangers dont Surdej fera partie. Ensuite en France tout reste à construire ; le groupe vient de s’implanter, Goldstar devient LG, le marché est à conquérir. Pendant 8 ans alors qu’il gravit les échelons pour finir vice-président du groupe, Surdej vit à l’intérieur de cette machine de guerre redoutable qui se lance à la conquête du monde. Endoctrinement sectaire et entraînement militaire sont même au rendez-vous au cours de son parcours et de ses nombreux voyages en Corée. Mais la crise de 2008 marque profondément le conglomérat. La croissance n’est plus là et la direction décide de changer de politique en se recentrant sur sa spécificité coréenne. Première mesure, le Coréen devient la langue officielle du groupe au détriment de l’anglais. Par la suite, petit à petit, les directeurs généraux non coréens sont débarqués sans ménagement. Si Eric Surdej manque d’empathie vis-à-vis de ses collègues, s’intéresse peu à la culture coréenne, il laisse pourtant un témoignage unique en son genre sur les pratiques managériales des chaebols. Témoignage qui fait même écho en Corée avant même que la traduction du livre ne soit encore disponible1)Une interview sur une des plus grandes chaines de télé SBS assure la notoriété de l’ouvrage : « 그들은 미쳤다, 한국인들 » et seules de très rares librairies le propose.

Pourtant le parti pris de l’auteur est biaisé. Au fil de la lecture de son ouvrage, plusieurs points sont ainsi source de questionnement.

Le livre traduit en coréen sera disponible en librairie à partir du 24 juillet.
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Le livre traduit en coréen est disponible en librairie depuis le 24 juillet.

Tout d’abord Eric Surdej généralise son expérience au sein de l’entreprise LG à l’ensemble des entreprises coréennes. Pourtant « ces Coréens » qu’il décrit sont loin d’être représentatifs d’une société coréenne en transformation où le sacrifice de soi aux bénéfices de la famille, de l’entreprise ou encore du pays cède petit à petit la place à l’accomplissement personnel. Ils sont beaucoup à porter un jugement sévère sur les entreprises telles que LG qui asservissent leurs salariés et maximisent l’exploitation de leurs sous-traitants. Au final les Coréens sont nombreux à fuir ces chaebols calqués sur des organisations militaires, préférant revêtir le costume d’entrepreneur à la tête d’une start-up dont le nombre explose depuis quelques années, voire même pour d’autres revenir à la terre et s’installer à la campagne.

Ensuite le manque d’empathie d’Eric Surdej – que l’on pourrait presque qualifier de désintérêt total – pour la culture coréenne est surprenant. Il l’avoue lui même : « Je connais finalement peu la Corée après avoir passé huit ans dans une de ses plus grosses firmes et m’être rendu pas moins de soixante-cinq fois aux pays du Matin Calme. » Un peu plus loin on peut lire : « (…) la Corée est habituée aux longs déplacements qui ne lui posent pas plus de problèmes à accomplir qu’à faire subir à ses visiteurs. » Cette dernière remarque est symptomatique d’un manque d’acculturation de notre dirigeant français. En effet, entre France et Corée, les perceptions du rapport temps/espace sont différentes. En Corée lorsque vous rendez visite à quelqu’un, le plus important n’est pas le temps que vous restez et consacrez à votre hôte, mais la distance parcourue donc le temps consacré au déplacement pour venir voir votre hôte. Que vous ne restiez que cinq minutes a en soi peu d’importance, l’important est le déplacement. Sur un autre registre, après huit ans à travailler avec des Coréens et de si nombreux voyages dans la péninsule, il est surprenant que l’auteur n’ait pas appris le coréen. Ce manque de motivation est à mettre en opposition avec Etienne Rolland-Piègue qui, lorsqu’il est nommé premier conseiller à l’Ambassade de France à Séoul en 2013, annonce qu’il a pour objectif d’atteindre, avant la fin de son service, le niveau 6 du TOPPIK 2)Test de langue coréenne (Test of Proficiency in Korean)., le niveau le plus élevé. Au final du point de vue des relations humaines, le livre se conclue sur un constat d’échec, « Je me suis fait aucun véritable ami chez LG. »

Cette charge contre la culture d’entreprise des chaebols s’apparente plus au divorce qu’à une description objective. Lors du procès, de façon étonnante, le mari éconduit appelle à la barre les Japonais à travers le management de Toshiba, management qui qualifie les Coréens de « personnes à l’esprit si étroitement militaire, des brutes, des paysans sans finesse, des obsédés du contrôle, et de surcroît méprisants envers la civilisation japonaise ». Ainsi l’auteur n’hésite pas à plusieurs reprises à comparer Japonais et Coréens. Par petites touches acides, il laisse transpirer l’image d’un Japonais idéalisé face à un Coréen « brut de décoffrage ».

De ce constat amer, il faut attendre la fin de l’ouvrage pour que l’auteur en tire matière à enseignement : « On ne passe jamais en force à travers un groupe humain ; il faut accepter son ADN pour endormir toute suspicion. La stratégie du cheval de Troie est seule capable de vaincre tous les obstacles. C’est elle qui vous installe au cœur du groupe, seul lieu d’où vous pouvez faire bouger les hommes. » Malheureusement c’est là commettre encore une grave erreur en voulant instrumentaliser la relation à l’autre alors que les deux qualités fondamentales recherchées par une entreprise coréenne chez un collaborateur sont la loyauté et la sincérité. Non pas une sincérité de parole mais une sincérité dans l’agir en sachant se montrer désintéressé, honnête et loyal ; ce qui se traduit en milieu professionnel par travailler dur et être prêt à tous les sacrifices pour réussir dans son travail.

L’auteur est devenu depuis « Consultant en développement de stades » 3)Les stades, les nouveaux espace de loisirs, BFMTV le 18 mai 2015.

Notes   [ + ]

1. Une interview sur une des plus grandes chaines de télé SBS assure la notoriété de l’ouvrage : « 그들은 미쳤다, 한국인들 »
2. Test de langue coréenne (Test of Proficiency in Korean).
3. Les stades, les nouveaux espace de loisirs, BFMTV le 18 mai 2015