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Décryptage de la publicité du Samsung Chief Collection Family Hub 2017

Courant mars, Samsung Electronics a lancé sur le marché coréen un réfrigérateur connecté haut de gamme. Avec un prix de 10 millions de wons (8 820 USD), plus proche de celui d’une voiture que d’un réfrigérateur, la marque a peaufiné sa communication pour essayer de transformer l’intérêt des consommateurs en vente ferme.

Une opération marketing de 10 jours au cours du mois de mai a proposé aux internautes de tester en ligne les différentes fonctionnalités du réfrigérateur. Deux millions de participations confirment l’appétence du marché intérieur pour ce type de produit mais le positionnement haut de gamme est un frein majeur à l’achat. Si les différents spots publicitaires sont ciblés, le message reste le même : le Chief Collection Family Hub est un créateur de lien social dans une société coréenne moderne où la famille est en pleine mutation.

Dans le spot ci-dessous un couple rend visite aux beaux-parents. Tandis que la fille, l’épouse et la grand-mère sortent à l’extérieur, le gendre reste à la maison avec son beau-père.

Samsung Electronics propose une publicité où aucun détail n’est laissé de côté. Les codes utilisés jouent sur le fossé entre nouvelle et ancienne génération et demande un décryptage pour mieux comprendre le message.

Première image du spot qui résume l’histoire. On voit le beau-père et le gendre qui formeront enfin une vraie famille à la fin de l’histoire par l’intermédiation réussie du réfrigérateur.

Le gendre et le beau-père ne communiquent pas. Le fossé des générations est tangible. Assis en tailleur comme dans une maison traditionnelle coréenne, le beau-père consomme du thé, boisson traditionnelle ; la théière est posée sur la table derrière lui. Assis sur un canapé, le mari boit un café. Cette boisson a conquis en une dizaine d’années les Coréens, détrônant thé et orge grillé. De même la tendance n’est plus de vivre au sol. S’oppose modernité et tradition.

En arrière plan, la bibliothèque imposante fait référence au lettré confucéen. Le beau-père est un homme instruit et surement un homme de pouvoir. Maintenant à la retraite, il se consacre à l’étude d’une position du jeu de go, appelé baduk en coréen. L’intérieur est chic et symbolise la relative opulence du couple retraité.

Vient l’heure du repas.

Le beau-père n’a jamais cuisiné de sa vie. Sans femme, il est incapable de se faire à manger. Il décline donc l’invitation du gendre de se préparer à manger mais son estomac le trahit. Le gendre appartient à la nouvelle génération plus moderne qui participe aux tâches ménagères et aide leur épouse à élever les enfants. On note la calligraphie en caractère chinois accrochée au mur qui renforce l’aspect traditionnel de la maison.

Le repas est prêt. Le plan de travail n’est pas rangé; il reste œufs, concombres et huile de sésame ayant servi à la préparation du plat. Le gendre a peu l’habitude de cuisiner mais grâce au Chief Collection Family Hub, le plat est une réussite. Le beau-père mange la bouche ouverte, le bruit de mastication est signe qu’il apprécie le plat. Les deux hommes ont enfin une activité commune; le beau-père parle au gendre. Le pari est gagné, le Chief Collection Family Hub remplit son contrat en créant du social dans la famille. Le spot se conclue par un message de l’épouse pour prévenir son mari qu’elles ont mangé à l’extérieur.

Le gendre symbole de la modernité convainc le beau-père de la voie à suivre. Si le beau-père est symbole de la tradition, il est surtout celui qui a les revenus suffisants pour s’offrir ce nouveau produit. C’est lui qui est ciblé.

Campagne publicitaire réussie. En juin, les ventes du réfrigérateur ont doublé.

La culture du pardon en Corée du Sud

Les excuses de Rakesh Kapoor, PDG d’Oxy Reckitt Benckiser, à la nation coréenne nous rappellent qu’on ne peut pas s’affranchir des codes culturels d’un pays pour y faire des affaires; un rappel salutaire surtout en situation de crise.

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Le PDG d’Oxy Reckitt Benckiser, Rakesh Kapoor, présente des excuses aux victimes d’un désinfectant toxique pour humidificateurs d’air (© Yonhap News)

Rakesh Kapoor, PDG d’Oxy Reckitt Benckiser, a profité de la visite en Grande-Bretagne de la commission parlementaire sud-coréenne enquêtant sur le scandale Oxy pour s’excuser. Ces  excuses accompagnées d’un salut font, dans la péninsule, office de repentir où l’on demande aux dirigeants de savoir prendre leurs responsabilités.

Oxy Reckitt Benckiser est empêtré dans un scandale sanitaire en Corée du Sud. En 2011 des décès suscepts dont quatre femmes enceintes sont signalés. Une enquête gouvernementale fait très vite le lien entre problème pulmonaire et les produits chimiques utilisés pour stériliser les humidificateurs. On dénombre deux cent vingt et une victimes dont cent soixante-dix-sept seraient dues à l’utilisation des produits Oxy Reckitt Benckiser. Rakesh Kapoor a exprimé des excuses sincères pour ces décès et leurs conséquences. Pour les parlementaires de la commission ces excuses officielles sont une étape importante pour la résolution de la crise et le dédommagement des victimes.

A l’inverse le PDG de Volkswagen Korea, Thomas Khuel, n’a pas su gérer le « Dieselgate ». S’il vient se présenter devant la commission parlementaire en octobre 2015 pour rendre des comptes, à aucun moment Thomas Kuehl ne présentera d’excuses sincères auprès de la nation coréenne. Le groupe aggravera son cas en continuant à falsifier des résultats de test jusqu’en décembre 2015. La sanction est tombée en août 2016 avec une amende record. Aujourd’hui la défiance des consommateurs est telle que l’avenir du groupe en Corée du Sud est en question.

Le strict respect de l’étiquette comme morale sociale
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Lee Jay-yong, vice president de Samsung Electronics. L’héritier du groupe Samsung s’excuse de la mauvaise gestion du MERS par le Samsung Medical Center (© Yonhap News)

La Corée Sud ou Nord est profondément marquée par la morale confucéenne. Les excuses et assumer ses actes est un des éléments essentiels de la société confucéenne. Dès la fin du XIVième siècle jusqu’au début du XXième siècle, le strict respect de l’étiquette a été la garantie de la morale sociale. Le niveau d’exigence dans le respect de l’étiquette était tel qu’avec le temps les excuses se sont institutionnalisées et ritualisées.

Cette culture de l’excuse est tellement forte qu’elle se joue parfois d’État à État. La Corée du Sud a longtemps bataillé pour que le Japon s’excuse du traitement accordé aux Coréennes pendant la Seconde guerre mondiale, transformées en esclaves sexuelles pour assouvir les besoins en prostitution de l’armée impériale. Afin de sceller l’accord entre les deux pays le Ministre japonais des Affaires étrangères lors de son voyage officiel à Séoul en décembre 2015 à exprimer « ses excuses et son repentir, du plus profond du coeur (…) et le gouvernement japonais est pleinement conscient de sa responsabilité ».

Par extension quand le gouvernement, des responsables politiques ou des chefs entreprises échouent dans leur mission, c’est à dire échouent à assurer le bien être de la population et la prospérité du pays, ils doivent s’excuser publiquement de leur échec et assumer leur responsabilité. Ces excuses publiques sont mises en scène; et même si elles sont d’apparence, elles doivent sembler le plus sincère possible.

Les valeurs confucéennes
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Cho Hyun-Ah fille ainée du PDG de Korean Air suite à son esclandre sur un vol New-York Séoul pour un sachet de cacahuète servi non ouvert.

Dans la société coréenne moderne, il est attendu des puissants qu’ils se plient à cet exercice. Une des valeurs portée par le confucianisme est la modestie. On attend donc de la part des élites, comme il était attendu des lettrés à l’époque de Joseon, de faire preuve de modestie. Le chef d’entreprise ou l’homme politique ravale son orgueil et comme n’importe quel quidam demande pardon pour les fautes commises.

Cette culture de l’excuse est profondément ancrée dans le profil culturel des Coréens. En cas de crise, les excuses sont un préalable à toute discussion. On s’excuse et ensuite, on regarde avec les autorités comment on peut résoudre la crise. A contrario pour les occidentaux où le contrat prime, dans le cas d’une crise, les parties se réfèrent automatiquement au contrat signé pour déterminé les niveaux de responsabilités.

Dans les années soixante-dix et début quatre-vingt quand beaucoup de Coréens ont émigré aux États-Unis pour travailler, la consigne était, en cas d’un accident ou d’une crise, de ne surtout pas s’excuser mais d’attendre le procès pour le faire. S’excuser comme préalable à la résolution de la crise s’avère fatal aux États-Unis où seule la relation contractuelle compte et où tous vos propos peuvent vous desservir lors d’un procès.

Adapter sa communication

Lors d’une crise sanitaire par exemple qui touche la population, le plus haut responsable de l’entreprise et souvent son staff avec lui devra au cours d’une conférence de presse se plier au jeu des excuses, demander pardon à la population pour le mal fait au pays et promettre de tout mettre en œuvre pour réparer ses fautes.

Vouloir s’y soustraire par orgueil est un jeu perdant ; Volkswagen qui a été qualifié d’arrogant, l’a appris à ses dépens. L’avenir nous dira si Oxy Reckitt Benckiser en s’y pliant a su faire preuve d’intelligence culturelle. Pour beaucoup ces excuses sont jugées beaucoup trop tardives. Le PDG, Rakesh Kapoor, avait initialement écarté la demande des familles en mai 2016 de se rendre en Corée du Sud pour présenter ses excuses.

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Le parti donné gagnant perd au final lors d’une élection locale dans un arrondissement de Séoul.

Coup dur pour Volkswagen en Corée du Sud

Après les révélations sur les fraudes, le groupe allemand est confronté en Corée du Sud à une crise qu’il n’a pas su gérer. Aujourd’hui son avenir sur le marché coréen semble compromis à moins d’une réponse adaptée pour rétablir la confiance avec les autorités et ses clients. Le cas Volkswagen est  emblématique du manque d’intelligence culturelle des groupes globalisés lorsqu’il aborde une crise sur des marchés locaux.

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© Yonhap News

Si le « Dieselgate » a agité essentiellement le marché automobile américain, la Corée du Sud n’a pas été épargnée par les pratiques trompeuses du groupe Volkswagen Audi. Fin septembre 2015, les autorités coréennes commencent à s’intéresser à quatre modèles qui font partie des modèles rappelés sur le marché américain. Les résultats ne sont pas encore connus mais les clients commencent à se regrouper pour mener une action collective contre le groupe allemand. Une première plainte est déposée réclamant le remboursement intégral de l’achat d’un véhicule. Le ciel commence à s’assombrir pour la filiale locale. Volkswagen tente de faire amende honorable et essaye de calmer les choses. Mais faisant fi de ces premiers signaux d’alerte, en octobre, tout en s’excusant auprès de ses clients et en garantissant la fiabilité des modèles en circulation, il apparait que le groupe a continué à falsifier jusqu’en décembre 2015 les données des tests sur la Passat. C’est le coup de grâce pour le groupe accusé maintenant d’un abus de confiance généralisé.

Les conséquences seront surement fatales au développement de Volkswagen dans la péninsule. La réponse des autorités s’est faite intraitable. Le message est clair : il est fini le temps où les compagnies étrangères pouvaient croire en une certaine impunité en Corée du Sud. Par exemple lorsque Carrefour a décidé de se retirer du marché, le groupe français a été soupçonné d’évasion fiscale et sous les feux médiatiques, a du subir une perquisition menée par 50 inspecteurs du fisc. Le risque pour les autorités est de se faire accuser de laxisme lorsque ce sont des entreprises étrangères qui sont impliquées. En ligne de mire Ikea et son modèle de commode retiré aux Etats-Unis mais pas en Corée mais surtout le scandale Reckitt Benckiser dont les humidificateurs se sont avérés toxiques.

Une réponse des autorités exemplaire

Pour Volkswagen, la réponse de l’administration fut donc rapide et lourde de conséquences. Début août la sanction est tombée. Le ministère de l’environnement a décidé de suspendre la vente de 32 modèles et leurs 80 variantes, de révoquer la certification de 83 000 véhicules et de soumettre le groupe allemand à une amende de 16,07 millions de USD pour les essais fraudés. Au début le groupe était sous la menace d’une amende de 61,6 millions de USD mais celle-ci a été au final plafonnée à 902 935 USD par type de véhicule auquel s’ajoute 3% des ventes du modèle réalisées. Le groupe a d’ailleurs suspendu ses ventes fin juillet pour limiter le montant de l’amende. Ces dernières mesures viennent compléter celles de novembre 2015 qui avaient vu l’annulation de la certification de 126 000 véhicules diesel. Au final c’est 209 000 véhicules au total qui ont perdus leur certification, soit 68% des ventes réalisées depuis 2007 par le constructeur, année de son arrivée sur le marché coréen.

Sur le plan marketing, lors de la médiatisation du scandale, Volkswagen a contre-attaqué en proposant une offre commerciale attractive sur la Tiguan qui a permis de limiter les dégâts. Sur un an les ventes sont en recul ; Audi arrive à se maintenir, tandis que le nombre de voiture vendu par Volkswagen recule de 25%. Mais aujourd’hui la situation est catastrophique pour le constructeur germanique. Seules 425 Volkswagen ont été vendues en juillet 2016, 85,8% de moins par rapport à juillet 2015, Audi dévisse de 42,5%.

Alors que le groupe Volkswagen Audi était le troisième importateur de voiture derrière Mercedez-Benz et BMW, il sera difficile de revenir au niveau des ventes d’avant la crise. De plus la défiance des consommateurs aura surement un impact sur les ventes des autres marques allemandes, au profit de Ford.

Accusé d’abus de confiance
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Conférence de presse de la Fédération des associations environnementales le 25 octobre 2015 à Séoul (© Kim Tae-hyeong).

Le défit pour Volkswagen est maintenant de se maintenir sur le marché. Un premier plan d’aide est en cours de mise en place pour soutenir financièrement ses concessionnaires. Mais c’est surtout la stratégie de communication qui va être la clef du futur du groupe en Corée du Sud. Un élément essentiel de la culture coréenne va être maintenant au cœur de la stratégie de la marque : la confiance. Confiance à reconstruire auprès des consommateurs et des autorités. Un défit énorme attend donc les équipes marketing. Le manque de confiance à la fois de la part des consommateurs mais aussi des autorités peut sonner le glas à tout espoir de revenir sur le marché. L’embargo sur les produits halieutiques japonais depuis la catastrophe de Fukushima en est un exemple typique. Des vendeurs dans les department stores avec des compteurs Geiger en main pour prouver la qualité des produits n’auront pas suffi à convaincre le consommateur coréen.

La confiance est un élément majeur de la relation commerciale en Corée. Si les consommateurs sont assez dociles dans leur comportement d’achat, le jour où cette confiance est trahie, il est difficile de les capter à nouveau. De même le fait de refuser d’assumer ses responsabilités et de ne pas faire amende honorable souligne bien le manque d’intelligence culturelle des dirigeants de Volkswagen. Ils n’ont pas su s’adapter aux spécificités du marché coréen où en cas de crise le dirigeant monte au créneau pour assumer ses responsabilités, quitte à se mettre à genou lors d’une conférence de presse pour s’excuser du mal fait au pays.

Etude de cas (jeu de rôle) : négocier avec des Japonais

Une négociation typique entre équipe japonaise et française. Jeu de rôle prévu pour 8 à 12 personnes : 6 négociateurs (3 côté Japon, 3 côté France) et les autres participants en tant qu’observateur.

Etude de cas : négocier avec des Japonais

Après avoir fait une étude de marché approfondie du marché japonais, Alexandre Roche, directeur international de Yopfoods, décide de se rapprocher des grands fabricants japonais de l’industrie agro-alimentaire présents sur le marché intérieur afin de savoir s’ils sont intéressés de travailler avec Yopfoods. Il apparait que Matsugae, un des cinq plus grands fabricants au Japon, est intéressé de développer des relations sur le long terme avec Yopfoods.

En mars 2013, des discussions entre Alexandre Roche et Jiro Ishikawa, directeur international de Matsugae, débouche sur un accord. Le protocole d’accord entre les deux directeurs définit un contrat d’importation exclusif de 10 ans et un droit de licence pour la fabrication en local d’un des produits de Yopfoods par Matsugae. L’accord est signé en septembre 2013 et les premiers produits sont livrés à Matsugae en novembre 2013. En janvier 2015, Matsugae commence à produire en local avec un marketing qui lui est propre du YopMilk, un dessert lacté dans un emballage plastique. Cependant, en parallèle, Matsugae continue à importer du YopMilk dans un emballage en aluminium dont la distribution se fait par le même réseau.

Quelle qu’en soit la raison fin 2015, les ventes de la production locale est bien en-dessous du niveau prévu à la signature de l’accord. Mais l’accord prévoyait le paiement d’un minimum de royalties par le fabricant local quel que le soit le niveau des ventes.

Février 2016, le chèque de Matsugae se fait attendre et Jiro Ishikawa ne répond plus aux e-mails. Mars 2016, Alexandre Roche fait parvenir un courrier à Matsugae dans lequel il indique que si le montant des royalties à payer est calculé sur le volume de vente, il a été tout de même convenu que Matsugae devait payer un montant minimum de royalties à Yopfoods.

Matsugae a répondu par courrier qu’une partie de l’accord, celle concernant un paiement minimum de royalties, était « injuste ». En effet Matsugae argumente qu’on peut considérer qu’il y aura production locale le jour où celle-ci sera implantée dans le réseau de distribution et se vendra mieux que le produit importé. Mais aujourd’hui YopMilk importé se vend mieux que la production locale ; 4/5ième des produits vendus sont des produits importés. On peut donc considérer que la production locale n’a même pas débuté et que ce minimum de royalties à payer n’a pas lieu d’être.

Rendez vous est pris le 13 juillet 2016 entre les équipes françaises et japonaises pour parvenir à un accord.

En Corée du Sud, IKEA défend plus ses valeurs que ses produits

Après l’ouverture chaotique de son premier magasin en décembre 2014, IKEA en intégrant les codes culturels coréens défend ses valeurs dans son dernier spot publicitaire.

ikeaIkea était attendu depuis des années quand la société ouvre son premier magasin en Corée du Sud. Le succès est immédiat mais se double de problèmes que n’avait pas envisagés le groupe suédois :

  • une ruée en masse de curieux dès le premier jour avec cinq heures d’attente afin de pouvoir se garer,
  • des capacités de parking insuffisantes qui exaspèrent les riverains et les autorités locales. Le magasin a accueilli un million de visiteurs le mois de son ouverture,
  • un lieu de restauration envahi par des familles qui n’hésitent pas à y passer la journée. Le lieu se transforme très vite en une immense cafeteria populaire,
  • un SAV dépassé par le nombre de plaintes et de retours. La Corée est une société de service et c’est aller contre les habitudes de demander aux clients de monter leurs meubles.
  • des critiques parfois violentes contre le groupe : des prix jugés élevés par rapport aux autres pays, un poster décoratif où la mer bordant la Corée porte le nom de « Mer du Japon »  (le groupe s’est excusé au cours d’une conférence de presse).

Après ce départ chaotique, IKEA a réussi à corriger le tir et à assoir sa notoriété. Mais surtout la force du groupe est d’avoir appris de ses erreurs. Son dernier spot publicitaire sorti fin mars en est la preuve tangible. Diffusé aussi bien au cinéma qu’à la télévision, il ne met pas en avant les produits mais un mode de vie et les valeurs défendus par le groupe. Sa particularité est de toucher un mal profond de la société coréenne: l’absence des parents à la maison.

La campagne :

Le choix de faire appel à Jang Jin pour la réalisation de cette publicité est en soi une petite révolution et il a su marqué le spot de son empreinte. Si Jang Jin est peu connu en France, il est en Corée du Sud un réalisateur, producteur et auteur avec un style bien à lui. Touche à tout, il travaille aussi bien pour le cinéma que pour le théâtre. Il fut juge dans Korea’s Got Talent diffusé entre 2011 et 2012 ce qui lui assure un succès d’estime auprès des foyers coréens. Mais il s’est surtout fait connaitre auprès du grand public avec Welcome To Dongmakgol en 2005 qu’il a écrit et produit.

La publicité se veut un brandrama; un mot valise associant brand et drama qui sont les séries TV. On y voit la vie d’un jeune écolier coréen dont les parents sont absents du foyer pris par leurs activités professionnelles. La journée démarre au petit matin et s’enchaine sans discontinuité : école, cours de musique, cours privés (ces bus jaunes qui sillonnent Séoul pour transporter les enfants sont devenus un phénomène de société) pour finir tard le soir, seul à la maison. Sauf un soir quand il rentre à la maison, son père et sa mère sont là pour l’accueillir et diner avec lui. Le message est clair : « La maison est là où commence le bonheur ». La volonté du groupe est de défendre ses valeurs et d’encourager les parents à passer plus de temps avec leur famille.

IKEA a visé juste. Selon la dernière étude que le groupe a publiée en septembre dernier, 73% des parents sud-coréens souhaitent passer plus de temps avec leur famille. Pourtant les adolescents entre 13 et 18 ans ne passent qu’1,5 heures dans la semaine avec leurs parents alors que la moyenne pour les 12 pays étudiés est de 3,8 heures. Et ce temps passé n’est que de 5,1 heures le week-end tandis que la moyenne des 12 pays est de 7,2 heures.

C’est une première au pays du matin calme de voir un réalisateur de renom se tenter au format publicitaire. Habituellement les publicités sont tapageuses délivrant des messages directes sans équivoque. Afin de capter l’attention, Jang Jin a fait le choix de faire jouer l’enfant par un adulte. Ce décalage est réussi car l’identification avec ce que vit l’enfant est immédiate et le message passe d’autant plus.

IKEA montre ainsi sa capacité d’adaptation sur un marché très spécifique où certains groupes internationaux se sont cassés les dents. On peut par exemple citer Carrefour et Tesco qui ont préféré se retirer après des années d’efforts sans arriver à trouver un modèle fiable économiquement.

 

Le format 1 minute :

Le making-of :

L’art de bien roter en société

Les relations d’affaires franco-coréennes ne tiennent-elles qu’à un rôt ?

Inconnue du grand public avant les Jeux Olympiques de 1988, la Corée a fait une apparition soudaine dans nos journaux ; une présence accrue sur la scène internationale et son poids dans l’économie mondiale en sont les principales raisons. La France ne cesse de développer ses échanges commerciaux avec la péninsule. L’accord de libre-échange avec l’Europe accélére le mouvement puisqu’il apparait, un an après sa mise en application, être au détriment de la Corée. Au 31 décembre c’est près de 200 entreprises françaises qui sont installées ou représentées dans la péninsule ; la Maison des Français de l’étranger de préciser sur son site : « Les projets de développement de ces quatre groupes (ndlr : BNP Paribas, Lafarge, Total et Renault) et ceux d’Air Liquide, de Rhodia ou encore le lancement par Accor des hôtels Ibis, font prévoir un renforcement de la présence française en Corée. ». Si nous la fréquentons assidument, la Corée nous intrigue toujours. Avec une culture si singulière qui a pu survivre à travers les hoquets de l’histoire tout en s’enrichissant au contact de ses voisins, l’apparente irrationalité de ses habitants heurtent notre cartésianisme et nous échappent encore.

Conscient de l’enjeu lié à l’interculturalité, les entreprises doivent former de nombreux cadres qui vont s’expatrier, travailler, voire encadrer des coréens. Universités, prestataires, consultants, nombreux sont ceux qui offrent une palette de service pour accompagner ce développement. C’est là que le bas blesse.

Ne rotez jamais à table

Pour ce qui touche la formation professionnelle si certains organismes montrent un haut degré d’expertise, d’autres laissent songeur sur le sujet. De la simple erreur d’indicatif téléphonique dans un dossier présentant le pays à des erreurs de vocabulaire (Accueil pour Bienvenue sur le site d’une université française), on trouve parfois des perles mais souvent malheureusement de l’irrespect dans ces « boîtes à outils » pour managers pressés. Pour exemple, les deux citations qui suivent au sujet des coréens sont tirés d’un ouvrage à succès (dans sa catégorie) de « conseils » pour bien travailler avec les asiatiques :

« A table, vos hôtes échangent peu de paroles mais des borborygmes 1)Selon Wikipedia : Les borborygmes sont des bruits émis par les intestins, parfois dans l’estomac, pendant la digestion. allant crescendo jusqu’au rôt final, ultime signe de contentement. »
Un simple conseil : évitez de roter à table si vous souhaitez dans le futur trouver des gens qui acceptent de partager encore un repas avec vous.

« Véritables paysans exilés en ville, ils sont aujourd’hui encore parfois assez rustres, même s’ils cohabitent de plus en plus avec les nouveaux jeunes urbains. »
Lors de sa dernière visite en début d’année 2013, Bill Gates a choqué la Corée. Au cours de l’exercice convenu de la poignée de main officielle avec la présidente, il a gardé la main gauche dans sa poche, la veste de son costume ouverte. Tous ont considéré cette attitude désinvolte bien impolie. Qualifié un peuple de paysans mal dégrossis montre un irrespect total et un manque de compréhension d’une culture et de son art de vivre.

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La presse coréenne le lendemain de la poignée de main entre la présidente Park et Bill Gates.

A titre d’exemple de la difficulté de vouloir cerner une pensée si complexe, vous trouverez ci-dessous quatre grands thèmes auxquels les français sont attachés et ont beaucoup en commun avec les coréens si on sait rester soi-même tout en assumant son bagage culturel : la politesse, la sincérité, la vérité et la négociation commerciale.

Un peuple poli mais là où on ne l’attend pas

A Séoul prendre l’ascenseur avec quelqu’un que l’on ne connait pas est toujours un peu « traumatisant » pour un français. Malgré un « bonjour » que vous lui lancez ou des signes évidents de communication pour vous montrer poli, il vous ignore totalement. De même il est fréquent de se faire bousculer dans le métro sans un mot d’excuse de l’agresseur qui continue sa route sans vous prêter attention. De là un visiteur étranger se demande toujours s’il n’existe pas un manque d’éducation évident. Pourtant au delà de la sphère publique, les expatriés reconnaissent souvent que les coréens sont extrêmement polis, même trop parfois dans certaines situations. Il existe deux explications avancées à ce manque de politesse apparent et cette attitude dans la sphère publique.

L’exemplarité. A la fin du XIXième siècle la main mise du Japon sur la péninsule se fait de plus en plus sentir. Lorsque la Corée se libère de la sphère chinoise, c’est pour mieux tomber dans l’escarcelle japonaise. D’empire fantoche, le pays devient protectorat et pour finir colonie. Le Japon décapita littéralement la Corée (Premier assassinat d’une longue série, la reine Min fut tuée en 1895) et la priva de toutes ses élites. Tuer ou assimiler de force, la noblesse n’y survécut pas. Il fallu attendre la fin de la seconde guerre mondiale pour qu’une élite émerge à nouveau mais entre la reconstruction du pays et la guerre de Corée, elle fut plus militaire qu’intellectuelle ou politique. Ainsi tout un code informel de bienséance en publique et de savoir vivre ensemble ne fut pas transmis. C’est seulement au début des années 2000 que les premières campagnes de communication sont lancées afin de sensibiliser les Coréens à avoir un comportement plus « urbain ».

Réseau social et géographique. Le Coréen est Homme d’un village ou d’une famille. Les échanges entre vallées se font très rares jusqu’au milieu du vingtième siècle. Tout le monde se connait et chacun est relié par plusieurs liens familiaux avec tous les membres d’un même village, d’une vallée et donc d’un clan. L’arrivée du néo-confucianisme à la fin du XIVième comme doctrine sociale vient amplifier ce système de cercles relationnels. L’individu n’existe plus qu’à travers un maillage de réseaux (famille, école, travail, religion) pour lesquels on a des obligations. Créer une nouvelle relation, c’est se créer de nouvelles obligations. Par conséquent, l’individu limite les nouvelles rencontres aussi bien dans la conduite des affaires que dans sa vie privée. Parler à un inconnu ne serait ce que par politesse, c’est se créer un nouveau cercle, de nouvelles obligations.

Une sincérité non feinte

La « boite à outils du (parfait) manager » est un concept vendeur ; il est la promesse d’une formation efficace ancrée dans le quotidien. Le prospectiviste Michel Godet aime faire appel à l’analogie de l’outil pour relever deux erreurs systématiques quand l’outil se substitue à la réflexion et bride la liberté de choix : « Ignorer que le marteau existe quand on rencontre un clou à enfoncer (ça, c’est le rêve du clou !), ou au contraire, sous prétexte que l’on connait l’usage du marteau, finir par croire que tout problème ressemble à un clou (ça, c’est le risque du marteau) ». Ce paradoxe est d’autant plus vrai en Corée. Chacun se doit de connaitre un minimum les pratiques de vie et de bienséance (respect des ainés, retirer ses chaussures quand on entre à l’intérieur, ne pas roter à table, manger son riz avec une cuillère et non des baguettes etc…) mais où vos interlocuteurs seront très sensibles, c’est la sincérité. Hors de question d’instrumentaliser la relation en piochant dans une « boite à outils », la sincérité s’est être soi même, respectueux de ses interlocuteurs, désintéressé, honnête et loyal 2)La loyauté est une question de circonstance, non de principe, travailler dur et être prêt à tous les sacrifices pour réussir dans son travail. Dès la première rencontre vous serez jugé sur ces critères.

Une des erreurs communes est de passer par un cabinet de consultants pour accélérer la prospection du marché ou pour développer son activité. Les coréens privilégieront toujours la relation personnelle. S’implanter en Corée prend du temps.

La vérité situationnelle

Nulle vérité absolue au Pays du matin calme. C’est un élément important à prendre en compte dans toutes relations commerciales avec un interlocuteur coréen. Dire la vérité a été pendant longtemps le meilleur moyen de risquer sa vie dans un pays où l’esclavage ne fut aboli qu’en 1894. La vérité est ce que dit l’Etat ou les gens de pouvoir. Pour le commun, la vérité se construit selon les nécessités dictées par les circonstances. La vérité absolue peut avoir des répercussions néfastes, jusqu’à y perdre la vie. Même si aujourd’hui l’individu voit ses droits fondamentaux élargis et protéger par la loi, la vieille habitude de présenter le meilleur côté des choses perdure. Pas de mensonge ici, simplement une vérité convenable.
Dans un monde où les échanges s’internationalisent, cette vérité de circonstance tant à disparaitre. Il faut tout de même rester vigilant. Ce n’est pas parce que votre interlocuteur parle anglais et a le profil d’un coréen occidentalisé qu’il n’aura pas tendance à user d’une vérité biaisée pour présenter une situation qui puisse être convenable pour les deux parties, le pays, son management etc…
En entreprise, lors d’une situation de crise imminente construire une vérité présentable avec l’aide implicite d’une partie des parties prenantes permet de désamorcer la crise et d’arriver à une situation convenable pour tous. Personne n’est dupe mais tous acceptent cette nouvelle vérité.

La négociation comme sport national

En Corée, la négociation est un véritable sport national au même titre que la cuisine en France ou le stand-up aux Etats Unis. C’est un trait de caractère qui s’est gagné au milieu du vingtième siècle. A la sortie de l’occupation coloniale japonaise et d’une guerre fratricide, la population s’est retrouvée démunie de tout dans un pays en ruine. Manger, se loger, s’habiller étaient devenus une gageure. Acheter le moindre produit alimentaire débouchait sur des palabres interminables pour essayer de trouver un accord qui puisse convenir aux deux parties. Toutes les astuces étaient bonnes à prendre.
Bien des années après, si le pays est aujourd’hui la douzième puissance économique mondiale, la négociation est toujours appréciée et beaucoup s’y prêtent avec plaisir. Pour des individus coincés dans un carcans social plusieurs fois centenaires et des droits limités au strict minimum, le jeu ne vas pas être de trouver les meilleurs arguments pour convaincre votre « adversaire » mais de jouer avec emphase sur les émotions pour se faire entendre et éventuellement gagner la sympathie.
Les occidentaux aiment les faits, là où les coréens préfèrent les émotions.
Face à une telle stratégie, le Français ne se retrouve pas dépourvu. Ne pas entrez dans ce jeu qui peut souvent aller au clash (des exigences exorbitantes peuvent aussi apparaitre au cours de la discussion) mais semez un brin de zizanie dans le groupe de négociateurs en démontrant que vous ne pouvez faire mieux. Fortement marqué par le confucianisme, l’individu s’exprime rarement en son nom, des factions vont donc se faire jour dans le groupe : les pour, les contre, les mitigés. Quittez la salle et laissez le groupe s’auto-réguler. Face à un étranger, le résultat peut être étonnant 3)Ce conseil est un « marteau » dans le sens que lui donne Michel Godet. N’imaginez surtout pas que toutes les négociations soient des « clous »..

Même si dans les affaires, le Français a l’image désastreuse de la personne qui ne tient pas parole 4)Surement un héritage de l’époque où Mitterrand s’était engagé à rendre les manuscrits volés lors de la signature du contrat du TGV. Engagement non tenu, il faudra attendre Nicolas Sarkozy pour que la demande des coréens aboutissent., la France bénéficie de la sympathie de la population. Il n’est pas rare que dans la rue, des gens vous accostent pour vous dire tout l’amour qu’ils ont pour la culture française. Un exemple parmi tant d’autres, le dernier album de Yi Sung Yol sorti en mai, V, s’ouvre sur une longue citation en français tirée de l’Étranger de Camus 5)De nombreuses boutiques portent des noms français : la chaine Paris Baguette, Mon Rêve (Café), Ma Cantine (Restaurant), La Main douce (Pâtisserie), les Fées (Chaussures et accessoires) etc ….

Au Pays du matin calme, la France est une alternative solide face aux « baleines » que sont les Etats-Unis, le Japon, la Chine et la Russie. Il serait regrettable de gâcher ces atouts par un rôt malvenu lors d’un repas.

Notes   [ + ]

1. Selon Wikipedia : Les borborygmes sont des bruits émis par les intestins, parfois dans l’estomac, pendant la digestion.
2. La loyauté est une question de circonstance, non de principe
3. Ce conseil est un « marteau » dans le sens que lui donne Michel Godet. N’imaginez surtout pas que toutes les négociations soient des « clous ».
4. Surement un héritage de l’époque où Mitterrand s’était engagé à rendre les manuscrits volés lors de la signature du contrat du TGV. Engagement non tenu, il faudra attendre Nicolas Sarkozy pour que la demande des coréens aboutissent.
5. De nombreuses boutiques portent des noms français : la chaine Paris Baguette, Mon Rêve (Café), Ma Cantine (Restaurant), La Main douce (Pâtisserie), les Fées (Chaussures et accessoires) etc …

La diversité des origines culturelles, un enjeu managérial

Lorsque des cultures différentes se rencontrent dans le cadre de l’entreprise, les gommer peut présenter un risque qui dans certains cas débouche sur un conflit social.

Le management interculturel n’est pas uniquement l’apanage des groupes internationaux. De l’entreprise de nettoyage industriel parisienne à la PME se développant à l’export, la confrontation de vision antagoniste construite sur ses propres référentiels culturels peut parfois être dommageable pour l’entreprise.

Le management interculturel essaye de prévenir ou de comprendre les crises latentes. Il a trois centres d’intérêt. Le premier est d’ordre stratégique quand il s’agit au sein de l’entreprise d’un développement international, le second touche la gestion des ressources humaines quand elle s’intéresse au recrutement ou l’expatriation dans un autre pays et en dernier lieu le management d’équipe multiculturelle sensu stricto.

Helena Karjalainen, professeure en management international à l’EM Normandie et Richard Sopranot, professeur en management stratégique à l’ESCEM ont mené un travail d’animation auprès d’une équipe de 17 personnes composées d’enseignants, de doctorants mais aussi d’opérationnels. Il en ressort un ouvrage regroupant une douzaine d’étude de cas abordé lors d’un atelier qui s’est tenu le 26 novembre 2009 à l’ESCEM sur le campus de Tours1)Cas en management culturel sous la direction d’Helena Karjalainen et Richard Sopranot, Editions EMS 2011.. Chaque cas tiré de situation réelle est présenté selon un triptyque : contexte, enjeu, éléments de réponse.

Un des cas de l’ouvrage est à lui seul exemplaire sur les types de problèmes qui peuvent être rencontrés dans le management d’une équipe multiculturelle. Le cas Trenett présente une entreprise spécialisée dans le nettoyage industrielle qui intervient dans le métro parisien. Les équipes sont réparties sur 4 lignes de métro et comptent au total 268 personnes dont une forte proportion de travailleurs immigrés. La confrontation de plus de 7 nationalités différentes a débouché sur des incompréhensions quant aux attentes des salariés Incompréhensions qui se sont transformées en dysfonctionnement amenant l’entreprise au bord du conflit social. Les interviews menées à cette occasion ont permis de comprendre les attentes des opérationnels vis-à-vis de la hiérarchie selon les pays de provenance. Le travail de synthèse des échanges permet ainsi de faire des recommandations lors des prises de poste d’un nouveau responsable : Déléguer et contrôler, favoriser la formulation des critiques (ce qui n’est pas évident pour quelqu’un de français préférant rester dans le flou pour ne pas froisser son interlocuteur) et élaborer des procédures explicites.

Ce que nous apprennent ces cas très pratiques est que la rencontre en entreprise de cultures différentes demandent de la part du management, des équipes RH mais aussi des opérationnels, de réfléchir aux attentes des équipes et de la hiérarchie. En effet chaque culture à ses propres référentiels et grilles de lecture de ce qu’est un chef ou de ce que veut dire un objectif atteint. L’ignorer peut être un pari risqué pour une entreprise quelque soit sa taille et le contexte dans lequel elle opère.

Notes   [ + ]

1. Cas en management culturel sous la direction d’Helena Karjalainen et Richard Sopranot, Editions EMS 2011.